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<< 民企VS職業經理人:誰是誰的“死海” >>


曾幾何時,即便是有所學歷、無甚資歷的小海歸們,無論民企們怎樣翹首以盼也“釣”不到幾個,至于西方高級職業經理人更是夢境里的飄渺戀人。時至今日,相比外企,中國民企越來越吃香,尤其是金融危機的發生,為民企提供了雇傭西方職業經理人的絕好機會。

  金融危機一起,歐美市場歇菜了一批又一批高級職業經理人,其中以金融人才居多,于是憧憬著資本運作的民企弄潮兒,紛紛趨之若鶩,蕭條了半天的眾多獵頭們也忙乎起來,急不可待的民企們舉著“高薪誠聘”的廣告牌徑直沖到華爾街上去招攬人才。

  可是,西方經理人非我同宗同族之海歸,非但膚色不同、語言不同,關鍵在文化和價值觀上難以取得一致,中國民企如何讓他們適應中國土壤呢?

  問題1:中國民企能為西方經理人創造怎樣與眾不同的就業機會?

  現時的民企真的亦非當年從理念到實踐都落后于外企、國企的公司了,從前讓你瞅一眼就能看到前途的私營小工廠,如今已成長為叱咤一方、甚至馳騁國際市場的大企業,且不論其規模追上五百強沒有,單就民營企業對人才的渴求、超過外企的待遇而言,民企何以不是海歸乃至所謂西方經理人們的職業藍海呢?我曾遇到不少在大小民企中謀職的海歸及西方經理人朋友(早期的以留學生留職中國的居多),但凡找到“感覺”的,無不贊嘆與在跨國公司規矩嚴格、分工明確、上升空間狹窄及國有企業生存環境復雜、人浮于事、成長空間被約束相比,在民企可施展拳腳的空間更多,只要是民企真誠覓才,有海外工作背景的經理人(無論你是東方人還是西方人)在工作中會得到更多的自由和重視,自我發展和能力提升空間較大,民企對其而言,已經不是一般求職時的藍海,而是他們借以體現個人價值、實現人生目標的縱橫“四海”。

  問題2:民企的“四海”何以不成為西方經理人之的“死海”?

  還要從民企需要怎樣的西方經理人說起。首先民企較之外企,更看重你的國際背景下工作經驗及經營實戰能力,“來者能戰、戰者能勝”是其最高的用人原則,所以對西方經理人來說,選擇來到中國民企,首先要做的是放下身段,在展示實力的同時,積極主動地適應所在民企的文化、價值觀及管理體系,而不是滿眼所見皆是問題、唯我獨尊的態度。西方經理人應該知道,一個中國民企能出大價錢雇傭個洋經理,一定具有優秀成長基因,就算是遭西方精英們普遍詬病的所謂家族式管理模式與文化,也有它存在的合理性,即便歷史將證明其不完美,不等于說西方精英來了,明天企業就發生翻天覆地的變化,何況中國家族式管理下的復雜人際關系、“親情”勝過“軍情”、“人治”代替“法治”等潛規則,西方經理人不潛心研究至少是了解在先的話,恐非長久生存之道。

  站在雇主的角度,在招聘階段,民企千萬不要為了急于搶人而作過多空洞的承諾,無論待遇還是發展,尤其是對個人“創作”的簡歷和獵頭“編纂”的故事來招人的時候,更要慎之又慎,在正式雇傭前設立一個適應期是必要的;同時為了用好花大錢請來的西方經理人,民企尤其是企業主更要學會尊重雙方明顯的文化、價值觀等諸多差異,也要事先、事間勤做功課,比如,在東方商業文化觀念下,任何實際的合作、協同哪怕是雇傭都是建立在“信任(感)”已經基本確立的前提下,沒有這個前提就沒有后續所有的實質進程,信任一旦費時建立起來,后續則一切好說。而在西方商業文化下,信任建立過程與后續實質商務合作、工作推進過程不分先后,或者說西方經理人更適應在過程中建立信任,而不是先握手、再奉茶、繼而拼酒聊天稱兄道弟后再放手干活,民營企業家如果不改正這種江湖習性,依筆者的觀察,洋大人難留啊!

  再次,民營企業也要學會“因你我變”,變什么呢?除了上述草寇脾氣外,你的人治為主的管理文化、朝令夕改的決策“善變”、你的許諾就是行動的做派等等,除非你花錢只是想要招個洋花瓶做擺設或者資本運作時的“忽悠”道具,否則,洋大人來得快恐怕去得更快!當然這些“變”不是一蹴而可就的,但既然企業要走向國際化,你就必須除掉這些弊病,不但要下決心改,還要有時間表,引進西方經理人的速度要與你改的力度對應,才能避免讓民企最終成為洋人才不明不白的“死海”。

  問題3:民企司令如何調教“空降兵”?

  怎樣才能避免西方經理人成為中國民企的死海?前車之鑒,是過去十數年里為數不少的加盟民企的海歸們的慘痛經歷。海歸們空降到企業,帶來了先進的理念與管理方法,也帶來了他們的躁動與輕浮,沒有充分先把自己浸淫到企業文化之中,就一味否定既有的一切,盲目引進與改革的結果,失敗在所難免。

  對于以高級經理人身份和極高的心氣與抱負、又在極度的期待下入職民企的海外經理人來說,怎樣避免類似的失敗?這些洋精英們在跨國公司工作的時候,基本上都循著規矩做事,雖然個人想像空間不大,但犯錯的幾率很低,對企業的影響有限(除非是整個行業內泛濫的錯誤、比如引發全球金融危機的所謂金融衍生產品及玩弄這些產品的投行經理人們);而民企老總賦予高級經理人相對寬松的環境,對期待甚高的海外經理人尤其如此,任其怎么說都可以去“做”的結果,往往是不同程度的失敗。資金用盡了、預算完沒了、時間與機遇也浪費掉了。

  所以,民企在招募海外經理人的時候,首先要考察對方的價值觀,不僅價值取向要正、品德要正、心眼更要正,看其能否低檔誘惑而不是輕易見異思遷;其次,要觀察和鼓勵對方展現足夠的敬業精神;再次,在期待洋精英以其所學所長幫助民企變革完善之時,要用機制鼓勵其先充分融入這個企業、尊重企業家的歷史經驗(尤其是那些企業得以生存和發展的關鍵成功引子),而不是任其扮演“空降兵”,一到企業就幻想“天天有想法、月月搞變化、年年要革命”(或者任其消極地扮演“看客”),否則,西方經理人找到“四海”縱橫的感覺之日,即是成為你的企業的“死海”之時,這就是所謂的雙輸吧?!


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