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   戰略大師邁克爾·波特在最初的論文中,提出了兩個基本的可持久性戰略:低成本或差異化。雖然波特在隨后的論文中對差異化提出了不同的次級分類,但這兩個分類還是經受了時間的考驗。上世紀末本世紀初,卡爾·夏皮羅和豪爾·瓦立安、阿諾德·豪斯和迪安·懷爾德提出了以信息技術為基礎的新經濟行業的通用戰略——“系統鎖定”。前者認為鎖定在公司為客戶創造高轉換成本時發生;后者認為公司通過吸引輔助廠商達到公司標準并彌補公司的產品和服務時發生。

    鎖定戰略一:客戶高轉換成本

    20世紀90年代,計算機軟件、硬件、互聯網和電訊等以信息技術為基礎的“新經濟”行業日益增長的重要性,使鎖定戰略得以流行。在鎖定戰略下,公司通過為客戶創造較高的轉換成本,從而產生長期的可持續性價值。轉換成本可能產生于不同方式。例如,當eBay公司為網上交易的買賣雙方提供一個交易平臺時,系統鎖定效應就產生了。隨后,該公司就成為信息、資金和實物進行交易的惟一平臺。網上拍賣會的買方希望有一個擁有最多賣者的平臺;同樣地,賣方也希望能有一個擁有最多潛在買者的平臺。成為一個主流交易平臺的關鍵因素是通過搶在競爭對手之前與大批買賣雙方簽訂協議來利用先入為主的優勢。這樣的話,后來的買賣雙方會發現在你的交易平臺(已有大量根植于此的買賣雙方)進行交易的收益要遠遠高于在只有少數買方和賣方的交易平臺進行交易的收益。隨著參與和使用交易平臺的價值得到非線性增加。為了保持先入優勢和消除競爭,交易平臺提供者應當持續努力地提高便利性和使用價值,有效地使轉換成本越來越高。否則,競爭者就有機會提供一個便利性和使用價值更優的交易平臺,該交易平臺的優勢足以克服消費者轉換到較小平臺的成本。

    鎖定戰略并不是在所有情況下都可行。一般情況下,鎖定戰略只適用于某一行業的特定時間和特定細分客戶。但是,企業應當注意到,如果企業采用一個成功的鎖定戰略而使企業獲得豐厚回報,那么企業的戰略是可行的。微軟和思科公司的股票市場價值比其有形資產的賬面價值高出數千億美元,很大程度上是因為他們的軟件和硬件不僅已成為行業標準,而且競爭者很難復制,同時客戶的轉換成本也較高。

    系統鎖定戰略要求競爭者不能模仿核心產品,因為核心產品擁有合法保護和復雜結構及持續升級的秘密。通過專有標準,系統鎖定戰略創造價值,隨著客戶參與的增長,這些價值非線性地提高。這是一個“勝者為王”的競爭例子,勝者可以從競爭者那里享受日益增加的回報和保護。

    鎖定戰略二:為輔助廠商創造價值

    為輔助廠商創造價值是系統鎖定戰略的典型形式之一。輔助廠商是公司的另外一些供應商而不是客戶,但是他們通過向公司客戶銷售一些兼容的、有價值的產品,或者通過向公司既有的供應商購買附加服務,來為公司創造巨大價值。例如,為微軟操作程序編寫應用程序的2萬多家公司和500多萬程序員都是微軟公司的輔助廠商。還有一些例子,如有的公司通過提供對掌上設備使用者有用的程序和性能來加強掌上操作系統的能力;有的公司基于英特爾奔騰處理器平臺來提供軟件和硬件產品。

    輔助廠商,如為微軟公司編寫適合于微軟操作系統應用程序的數以百萬計的程序員,當他們愿意為最多客戶使用的操作系統編寫程序時,不僅極大地增加了他們的利潤,而且也創造了系統鎖定戰略。而客戶也愿意使用那些有最多輔助廠商持續編寫新的應用程序的操作系統。因此,具有單一操作系統的均勢方案將占主導地位,并且還很難排除。

    鎖定戰略帶來的啟示

    上述兩種形式屬于典型的鎖定戰略,但大家的思路大可不必拘泥于此。在當今時代,擁有專利、標準的企業都可以發揮出來鎖定效應。這也是為何中國的許多廠商要成為3G、CDMA標準制定者的重要因素,擁有了標準,企業將在未來的競爭中獲取優勢。因而,自主創新已成為企業戰略的主旋律。只有走自主創新的道路,中國的企業才可能形成可持續的競爭優勢,僅靠傳統的低人工成本戰略是很難形成長久的競爭優勢的。

作者:劉俊勇 來源:《首席財務官》2006年第12期

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