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<< 微利壓力下的核心競爭力 >>


    主持人

    楊  壯  北京大學國際MBA美方院長

    嘉  賓

    伍賢勇 李寧體育用品公司副總裁

    賈勇軒 索榮企業管理咨詢董事長

    韋桂華 森達集團副總經理

    在微利時代,企業所面臨的營銷困境是銷售增長、利潤下降。誰能最快挖掘出企業的核心競爭力,并且不斷地創造差異化,誰就能在日益激烈的市場占據一席之地。也許,你需要不斷地在品牌差異化、產品差異化、服務差異化和渠道差異化方面做出百倍的探索和努力。

    伍賢勇:全球化市場,本土化操作

    “世界是平的”這是一個趨勢。在這種趨勢之下,我們做品牌的可以得到一個好處,就是在產品設計方面可以整合全球資源。比如說我們的研發設計機構是跟美國最好的研發設計機構合作,我們把服裝設計中心放在香港。還有一個好處就是能夠將競爭對手幾十年發展中的經驗運用到我們企業里面,這樣可以加速品牌和企業的發展,可以縮短和國際品牌的距離。

    當然,雖然說世界變得越來越平,但是到具體一個市場,比如中國市場,情況是很復雜的。外企進入中國市場,并不像進入歐洲一樣簡單,因為中國市場非常復雜,中國有層級式結構,比如:有超大市場,像北京和上海,有省會城市,有地級市,有縣級市,分銷渠道也很復雜。像耐克、阿迪達斯都是通過大的賣場渠道進行分銷的,一開始它們也是希望用國外的模式,但是實際發現在中國是不可行的,中國還是要自己直接開店才能真正把生意做大。對我們的競爭對手來說,要了解中國市場,還需要一定的時間。

    賈勇軒:建立三大核心競爭戰略

    作為企業來說,在這個“平”的時代應該首先建立三大核心競爭戰略。

    第一個競爭戰略是一把手的競爭戰略。我認為企業與企業之間的競爭是一把手的競爭,基本上一把手強的企業,企業競爭都強,一把手弱的企業,企業競爭就弱。一把手又競爭什么呢?競爭他們的能力。因此,我們提出一把手三大能力就是定戰略、重執行、看結果。

    第二個競爭戰略是兩輪競爭戰略。兩輪是什么意思呢?就是科技進步和管理提升這兩個輪子同時提升。企業也是這樣,我們重視產品、重視科技,也在做管理,但是沒有形成自己的管理模式和管理體系。

    第三大競爭戰略是做大、做強、做長。有一本暢銷書叫做《基業常青》,實際上就是毛澤東所說的持久戰的問題。恰恰國內企業都比較浮躁,我們沒有看我們如何和別人差異化的問題和我們如何執行的問題,這是企業持續發展的問題。如果這三者不結合起來,企業想形成自己的核心能力就會有困難。

    韋桂華:“平”是勢,“圓”是本

    “世界是平的”是趨勢,世界是圓的才是本質。我有兩個觀點,第一個觀點,中國的市場應該是平的,而世界的市場仍然是圓的。作為制鞋企業來說,中國是制鞋大國不是制鞋強國,中國的鞋占世界60%。剛才說了世界是圓的之外,我們國內的市場還不是平的,我們產品的檔次和品牌的知名度不夠。

    第二個,資訊是平的,產品是圓的。資訊是平的,我們現在制鞋企業可以整合全球的智慧資源。我們制鞋公司和全球的制鞋大師都有很好的關系,像世界最先進的鞋、樣式最先進的鞋可以在20分鐘之內到森達。我們可以通過各種資訊的力量整合全球的智慧資源。但是,我們還要正視我們的產品是圓的,因為鞋這個產品是國際化的產品,同樣也是一個最本土化的產品。

    伍賢勇:人才和品牌是核心競爭力

    人才肯定是核心競爭力,這個是任何企業離不開的。隨著在國內外企業的迅速發展,現在最缺的就是人才。具體到企業的經營管理來講,最核心的還是品牌。品牌一定要差異化,耐克代表了美國的文化,它講的是敢做敢為的自由的概念;而阿迪達斯代表的是歐洲的文化,它可能是比較經典的,比較專業的。從李寧的角度,我們希望把李寧塑造成一個東方特色的品牌,但是這種東方特色一定是現代化的管理手法,讓消費者覺得是時尚、是酷的。

    針對這個定位,就需要我們整個供應鏈以及我們的銷售渠道,還有我們的定價、產品設計所有的東西都要配套。如果當我們做到所有的東西都圍繞這個品牌差異化的定位,真正做到很好的時候,消費者到店里面看到李寧的品牌有自己時尚的、東方的設計,而且非常酷。同時在宣傳的時候,代言人,包裝都是匹配的,這樣假以時日,就會變成李寧品牌的核心競爭力。

    賈勇軒:管理模式創新是核心能力

    核心能力是領導力之下的管理模式的問題。也就是說,管理模式的創新和管理模式的改進和應對,這是企業的核心競爭力。產品是會過時的,企業在不同的階段有不同的核心競爭力,而最重要的就是領導力之下的管理模式。就像海爾有四個階段,第一個階段是生產電冰箱,同時做全面質量管理。第二個階段是多元化的時候,實行OEC管理。第三個階段是國際化的時候,是市場鏈的管理。第四個階段是全球化階段,是人單合一的公司。所以,我覺得核心競爭力是在領導力下形成的,不斷變化的,適應生產的管理模式。

    韋桂華:反思傳統產業核心優勢

    中國是一個傳統產業占主導地位的國家,我們的傳統產業有很多的優勢:成本的優勢、技術的優勢、資源的優勢,但是在這樣一個優勢的背景下,眾多的傳統產業的品牌在國際品牌沖擊下一下子倒閉了。另外一些新興產業,他們在技術上,在資源上并不具有很大的優勢,但是他們卻能夠在中國市場,乃至海外市場占有一定的優勢。為什么?就是說我們本身有優勢的東西沒了,不具有優勢的企業反倒能夠成長為一個有一定強勢的品牌。

    中國傳統產業改革開放之后得到了較大的發展,取決于我們這個產業還有很多機會,抓住了一個機會,就成功了。現在,經過這么多年的耕耘以后,我們傳統產業的機會基本上沒有了,或者說淺層次的機會幾乎沒有了。到了國際品牌真正較量的時候,我們就不是他的對手了。為什么像聯想、海爾、TCL這些品牌能夠在中國得到長足的發展,在國際市場也能夠長足的發展,我想有一個因素就是這些市場還有很多的機會,這個機會帶給了這個產品和品牌巨大的機遇。

作者:《中外管理》 來源:《中外管理》2007年第1期

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